券商网络金融战略决策 正走向2.0时代（4）

“投顾服务线上化一是打破了时间空间限制，有利促进了双向交流。二是通过客户‘在线’行为的抓取为数字化运营提供可能，有利精准营销。三是合规流程更易内置，更易控制风险。四是开创了新的服务收费模式，为我们经纪业务转型提供新的机遇。”

网络金融部应该设在哪儿？

除了战略重心的调整，一些券商也在摸索网络金融部这个券商内部最年轻的部门究竟应该扮演什么角色。在这个问题上，券商的思路大致可以区分为两个泾渭分明的大方向。

一类券商将网络金融部门视为经纪业务部门的一个分支，考核标准与经纪业务部门相近。在这个方向上走得更远的券商则将网络金融部视为未来的经纪业务部，而原有的经纪业务体系则向财富管理转型，专注服务大客户。据了解，有国内经纪业务领先券商就将30万资产规模以下客户交网络金融部管理，也据此评估绩效。

但如此定位势必要从已有经纪业务体系中分出一块“自留地”，这无疑对券商管理层的决心和执行力提出了不小的挑战。也正因为如此，目前选择这一方向的券商并不很多。另一类券商则把网络金融视为一件具有高度适用性的工具，定位于为经纪业务、财富管理业务甚至信用交易、投行业务提供支持。有券商网金部门就表示：“本部门的定位就是一个雷锋部门。”

有业内人士评论，这样的设想从全公司角度来说固然具有吸引力，但所谓取乎其上，得乎其中，效果未必会达到最理想的状态。对网络金融部门而言，如果没有明确的职能范围和可预测的考评体系，看似要求全面服务，最后可能落得全面不服务。而对于被服务的业务部门，由于贡献无法具体区分，可能也会对公司激励向网络金融倾斜时有所怨言。

上述两大主流方向之外，也有券商的野心更大。在它们看来，网络金融是未来许多券商业务条线的核心工作方法和思维方式，应当按照网络金融的工作规律来改造绝大多数券商业务的工作流程。按照这个设想，与经纪业务、投行业务平起平坐都不能满足网络金融业务的胃口，需要上升到更高层级进行顶层设计。

“当然，这就需要对全公司架构开刀重构了，目前我们仅仅是依靠公司领导的支持局部性地做一些探索。”某券商网络金融部负责人这样告诉记者。