社会消费能力不断提升 永辉超市鼓励分享的合伙人制度（2）

鼓励分享和创造，为永辉的快速壮大提供了动力。“干生鲜，是个非常苦的事，我们的采购员，一年四季泡在田间地头，去年腊月我们一名员工去黑龙江采购大米，结果大雪封山，他过年都是在老乡家里。

还有重庆大区的一名采购员，三年时间，他的车跑了十五六万公里，里程和出租车司机差不多，不过出租车都是在城市里跑，他跑的却都是山路。”永辉超市一名中层干部向记者讲了他身边的几个故事，认为正是这种充分分享的机制，让员工把公司的事情当成自己的事业干。

鼓励分享的结果可能是巨额的财富。以股权来看，目前张轩松和张轩宁兄弟的持股比例分别为18.85%和10.36%，两人合计持股不到30%，上市以来两人都没有减持过，公司的股权很早就分出去了，主要创始人和高管都有。对此，公司有高管解释：“公司做得好，做成了华为，有2%就不得了，如果做得不好，百分百都是你的，那又有什么用？”

“包干到户”

在零售企业普遍不景气的大环境下，永辉超市是如何做到赚钱且利润连续增长的？张轩松认为，这应归功于公司极大地提高了员工的积极性。

“在去年年初的一个投资者交流会上，我们就明确说了今年业绩会增长，为什么敢这么说，因为我们从去年开始，真正地兑现合伙人制度的奖惩，以前也有说在做，但没有发钱，现在真正兑现了，利润百分百上去！”永辉超市董秘张经仪介绍。张经仪说，“包干到户”的效果，是任何一个模型计算不出来的，吃大锅饭，一百个人不一定能种好一亩地，承包给个人，一个人可以种好几亩地。

据了解，“永辉合伙人”制度的内容是，总部与合伙人代表，根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，一旦实际经营业绩超过了设立标准，增量部分的利润按比例在总部和合伙人之间进行分配。合伙人制度的核心是激励，借助阿米巴思维，“人人都是经营者”。

永辉合伙人制度已经覆盖了几乎所有的门面和部门，以“超级物种”为例，在公司新推的这种“餐饮+超市”业态中，餐饮部分的每个SKU（产品）都是经过内部的合伙人计划竞争而出的，每个SKU都为永辉自有品牌，并且属于不同合伙人，单独结算。以鲑鱼工坊为例，日均能卖出30头三文鱼，差不多三天就能卖掉同等面积日料店一年的三文鱼数。波龙工坊也出现爆款现象，虽然营业面积仅50平方米左右，每日却可卖出400多头龙虾，预计日营业额超过8万元。