方巍：国美互联网核心挑战是技术 线上未来是数据公司

在被要求更加具体地解释国美“6+1”新零售战略中，6张“王牌”之间的逻辑关系时，方巍起身在会议室黑板上画下了一张结构图。这张结构图中，“用户为王”位于金字塔顶，产品、平台、服务、分享四大板块并行。

共同为实现“用户为王”和“体验为王”提供支撑；而“体验”作为新零售战略的最终目的，成为国美线上线下融合、实现无缝零售闭环的直接通道。这是继国美发布最新集团战略后，方巍第一次以国美电器CFO兼国美互联网生态（分享）科技公司CEO“双栖人”的身份接受媒体采访。

方巍12月22日对包括《每日经济新闻》记者在内的媒体表示，国美互联网公司未来是一个数据公司，核心挑战在技术。目的是更好地通过线下的体验场景和线上的入口场景形成人物画像，帮助国美打造社交商务生态圈。

如果要给三十而立的国美画像，方巍肯定地表示，国美不是像友商一样。国美在坚持线上形成互联网化公司的同时，一定还会坚持线下专业的供应链，在这个基础上，实现线上线下一体化。

国美的“战车”

几天前刚刚启动30周年庆的国美，在外界眼中似乎更加突然变得和从前不一样。这不仅是因为刚发布的零售全新战略，更是因为11月底刚刚成立了国美互联网公司。

不过，在方巍看来，一方面，后互联网时代零售转型势在必行；而国美从2011年开始做电商至今，在互联网方面也已经经历了几个阶段。包括线上线下的融合从2013年全渠道战略开始，已经沉淀了4年经验。集团提出“6+1”线上线下融合社交商务战略，实际上都是一系列进程。

因此，对于新成立国美互联网公司，方巍用“蜂巢回窝”来形容旗下组合的国美在线、国美+、国美管家等几大子公司，认为他们都是此前几年基于细分平台的蜂巢效应形成的几个小蜂巢。

之所以选择现在这个时机，方巍解释，这个融合的过程是供应链跟基础的融合，国美已经看到自己的希望和挑战。而核心点是国美已经有了自己1500人的技术队伍，明年还会扩充到2000人。“线上我们终于有了自己的战车”。

他举例，国美在线过去都是委托开发的，直到2016年初，才把界面开发拿回来自己做。这几点都促成国美开始希望在国美互联网上往一个数据型公司发展。虽然这辆战车还需要打磨，但是自己的人可以开始干活了，否则就可能形成瓶颈。

当然，方巍也承认国美确实变了，就是结构的扁平化。在总结国美30年变化时，方巍表示，国美整个集团原来以电器零售、投资地产为主导，后期有了金融；现在国美慢慢构建通过零售板块、互联网、智能手机、智能制造、金融和地产形成一个社交商务生态平台。这里面第一是形成了生态，第二是多板块化，第三就是融入了社交元素、社群经济，把商务场景扩大到生态化。

国美互联网核心挑战：技术

谈及国美互联网的核心挑战，方巍认为是技术。被强调的是，作为国美互联网生态圈的核心，超级APP国美Plus将整合国美在线APP的购物功能、加入国美+的社交和分享功能、国美管家的服务以及海外购和GOME酒窖的商品，形成国美移动端唯一入口。这是未来国美互联网的主推品。

而国美Plus从底层开始全部都由国美自己开发，这样的好处是，根据不同的场景需求可以随时修改。但有压力的地方在于，要慢慢在国美线上形成一个技术数据型，即从过去的一个线上电商跨越到一个数据公司。

为此，就发力的基础方向，方巍表示，第一是国美自己要把商务跟圈子揉在一起，这并不是很容易组合；第二就是国美自己的一套分享机制系统，包括产品、渠道和品质的分享，分享系统是独立的，但是又跟社交糅合在一起，也是组合体。

“第三个我觉得现在是有了一个数据的抓取框架，模型。我们自己内部叫机器人计划，我们不是实体，就是抓取数据的机器人框架已经出来了。随着数据的越丰富，我们获取和分析的东西也将越多。”方巍说，只有将用户的真实需求数据沉淀下来，并以此为支点撬动产业圈生态不断优化，才能持续创生新价值。

至于互联网公司的盈利，方巍在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，公司初期虽然还在亏损，但整个亏损率在降低，集团目前对互联网公司的考核指标之一也就是控制亏损率。而通过互联网公司对用户画像、激活复购、达成的转换等，对集团整体的盈利贡献也都会慢慢有财务体现。