宝钢集团与武钢集团重组 企业合并管理是难点（2）

开启重组

邓崎琳的意外事件给了两家钢企重组新的机会。

2015年8月，武汉钢铁(集团)公司原董事长、党委书记邓崎琳因严重违纪违法，经查证后被双规并被解除其在武钢集团的任职。曾任宝钢集团总经理的马国强接任邓崎琳，担任武钢集团新任董事长。

“这为宝钢重组武钢扫除了人事上的障碍，也加速了两企业重启重组计划。”上述行业人士表示，随后，市场上关于宝钢和武钢合并的消息也开始传出，直到如今被正式敲定。

在长江证券钢铁行业研究小组的一份最新专题研报中也指出：任何改革都并非一帆风顺，各方利益难以调和导致重组失败的教训比比皆是，同一控制主体下企业合并因涉及利益方较少而相对更容易实现，因此，阻力越小的领域越容易推进。

当前国资委旗下隶属的钢铁行业央企只有宝钢、攀钢和武钢三家企业，但攀钢此前已完成对鞍钢的重组。

宝钢与武钢重组，除了国资委层面的政策需要外，更重要的是企业自身的经营压力。武钢集团发行的2015年第二期中期票据募集说明书中透露，2012年-2014年年底，及2015年3月末，公司资产负债率分别为66.47%、66.95%、62.58%和62.87%。流动比率分别为0.59、0.57、0.47、0.49，速动比率分别为0.33、0.29、0.23、0.25。截至2015年3月底，公司短期借款余额为549.32亿元，长期借款余额为94.13亿元，一年内到期的非流动负债134.22亿元。

上述时间段内，武钢集团的流动负债占负债总额的比重分别为82.2%、78.66%、85.34%和84.45%。流动负债占比偏高，面临短期流动性风险。此外，武钢集团的存货周转率还在下降，上述期限内，因钢铁产品需求下降，公司存货周转率分别为5.92、6.08、4.2和3.46。

武钢集团还被视为依靠政府“输血”补充运营能力。2012年到2014年，武钢集团收到的政府补助费用分别为9.17亿元、7.45亿元和5.4亿元，占公司利润总额比重分别达到127.7%、148.41%、104.65%。

而宝钢集团虽然也承受这种经营压力，但状况略好于武钢。上述公司内部人士指出，同事间早已认识到武钢集团所处的局面，员工普遍觉得喜忧参半，喜的是宝钢股份进入后，公司可能在管理方面、业务方面有新的协同效应，提升企业效益。但忧的一面则是，自己还不知道新来的管理者会有怎样的运营思路，企业将如何变化。“但不管怎样，经历了之前的减员风波后，现在大家都有了心理准备。”

管理融合是难点

融合后，一个世界排名第二、国内排名第一的钢铁巨无霸企业将诞生。“两企业重组会产生利好效应。”上述行业人士表示。

而长江证券上述研报中也指出，两大央企合并带来很强的规模效应，有助于提升其对下销售和对上采购议价能力。

该报告提供的数据显示，此前，在取向硅钢方面，武钢的市占率高达48%，宝钢达到32%；在汽车板方面，武钢占比达15%-20%，宝钢高达50%；而在家电板方面，武钢占比较少，但宝钢达到29%；在重轨方面，武钢占比达35%，宝钢近乎没有此类产品。也就是说，两者在产品方面还能在家电板和重轨产品方面形成优势互补。研报指出，尤其是在冷轧产品和取向硅钢产品中，两者合并后的市占率将分别达到65%和80%。

但当前的钢铁行业形势下，这种规模和协同效应可能短期内无法发挥。“除了后续公司面临两企业的融合需要时间外，钢铁行业的不景气和产能过剩的局面下，会制约宝钢和武钢合并后议价能力提升的幅度。

后续的企业融合则是市场更担心的问题。“武钢集团建立时间长，具有典型的老国企特征；宝钢集团则是一家改革开放后设立的企业，其大都引进国外技术和管理水平，更接近国际化和资本市场的运作特征。”上述人士指出，宝钢集团偏向于日韩钢企的管理模式，他们以用户为导向，更加看中技术和研发，在业内起步较早。对于未来的发展思路，宝钢集团十分清晰，而武钢集团在老国企的机制下，这些方面优势不足。因此，后续两家公司在企业文化和管理模式的融合，将是一个难点。