与苏宁渐行渐远：国美“吃定”实体零售

以传统家电零售连锁起家的苏宁云商集团股份有限公司（简称“苏宁”）与国美电器有限公司（简称“国美”）战略路径分化，前者笃定互联网转型，后者深耕实体店。

11月20日，国美将2013年前三季扭亏归结于“聚焦主业”，并强调，未来将主攻精细化实体零售，大力推进在三四级城市设店，挖掘新的赢利点。

受销售下滑、运营成本上升及电子商务投入等影响，国美2012年亏损5.97亿元，国美高层用“痛苦”形容2012年的艰难态势。

创始人缺席、电商夹攻、市场格局正在变革、亏损，国美这些年所走的路并不轻松。“去年很痛苦，找方向、找出路。”11月20日，国美总裁王俊洲对21世纪经济报道记者说，“国美希望有更高的盈利，坦率讲，我们知道亏损会带来什么影响，内部员工心理上的巨大压力，亏损那年也是我们团队流失最大的一年。”

瞄准实体零售

2012年3月，国美内部组织大调整，成立了通讯、数码、彩电、白电等十多个事业部，并将高级副总裁、副总裁增至十人。2012年12月，国美对外表示，这次调整是为了推动企业的战略转型，并称“国美2013-2015年战略已得到了董事会和黄光裕的同意和认可”。在20日的会议上，王俊洲强调，“国美的转型刚刚开始”。

“现在对零售商来说，不是负担，是机遇。”王俊洲对21世纪经济报道记者说，“一定要站在客户需求基础上，怎么满足客户全方位的需求。比如，为客户提供更好的商品、更便宜的商品价格、打造体验环境。”在王俊洲看来，为了适应当前竞争，国美的出路在于“围绕客户利益”，“这是我们这一年深刻的理解。销售就是客户利益的充分满足。真正去做零售业本质应该做的事”。

王俊洲多次赴海外考察过程中，对日本零售业的发展感触颇深，日本零售业重视实体店服务的信条给了他深刻印象。电商汹涌逼近，曾令国美“船大难调头”，但经过市场摸索，国美认为，电商所宣传的优势正在变为劣势。比如，在调价方面，电商调价需要时间，才能在页面上有所反馈，而实体店可以更为灵活。电商在页面中展示的价格表，“省去了我们去做市调”。用何阳青的话说，“它卖900（元），我卖890（元）就可以了。”与此同时，国美对店内导购亦提出新要求，改变以往向顾客介绍公司要求推荐的产品，转而以顾客需求为主导。

经过调整，2013年前三季报一扫亏损阴霾，上市公司实现销售收入416.6亿元，同比上升8.0%，净利润达5.82亿元，相较去年同期亏损8.29亿元，国美今年前三季净利润同比增长170.21%。

国美未来将更着眼于在三四级城市开店，比如，人口密集度较高的河南、四川等省份，包括东北区域的一些城市。“我们希望把三四线城市一个个吃透来做，而不是撒芝麻的做法，（那样）形不成规模、影响和竞争力，”王俊洲说，“还是希望每到一个城市就形成竞争力，以‘大店带小店’、‘中心店带微型店’的模式，覆盖一个区域性的市场。”

两种途径待时间检验

在选择路径上，苏宁与国美已近分化。苏宁2013年前三季业绩报告显示，净利润为6.25亿元，高于国美同期的5.82亿元，但下滑幅度高达73.14%。前三季中，苏宁关闭150家门店，连锁店净减少96家，这些店面被关闭的原因是经营不达预期。尽管如此，苏宁仍然在今年进行一系列大力度的互联网化推进，同价、开放平台、硅谷设院等。今年6月，苏宁一位高层在南京表示，投资者对苏宁抱有信心。

11月20日，苏宁内部一位不愿意透露姓名的人士对21世纪经济报道记者说，苏宁从2008年开始考虑转型，2010年正式付诸实践，而2013年是苏宁发力最多的一年。他强调，2015年将成为苏宁“这一切努力的一个节点，市场格局将会在这一年检验成效”。

“宁愿目前暂时看上去利润没同行表现那么回暖，我们牺牲些利润，投资机构还是挺能接受我们这种业绩的现状的，因为他们知道我们做电商转型投入很大。（因此）没有谁对谁错，还是要经过时间检验。”上述苏宁内部人士说。

“（市场）最后留下的，毫无疑问都是兜里有钱的，我首先保证我兜里有钱，能养得起五六万员工，能持续让供应商在这个平台上出货，维持一大片客户长期存在。每一家（企业）都有不同想法，现在很难估计谁的对、谁的错，毕竟都要看五年。”王俊洲说。