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国家电投发展势头好 成唯一实现正增长发电企业(2)

集团再造:改革发展新动力

回顾公司一年来的改革和发展,王炳华表示:“作为央企兼并重组改革的试点单位,一年来,国家电投不仅搭建了新集团的业务布局和管理架构,更重要的是确定了发展战略和实施路径,同步推进重组与改革。”

孟振平把国家电投的改革概括为“集团再造”。他介绍说,一是发展战略再造。即立足经济发展新常态,贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念和国家对核能行业深化改革重组的战略部署,确立了建设“创新型、国际化综合能源集团和现代化国有企业”的企业愿景,确立了“做核电自主化发展引领者、做能源革命推动者、做一带一路战略实践者、做国企改革先行者”的战略定位。

二是治理结构再造。国家电投以中央企业建设规范董事会试点为契机,推进公司治理结构完善。集团公司董事会、经营层与国企监事会之间,建立起运转协调、有效制衡的决策执行监督机制,党组领导核心作用有效发挥,公司各位外部董事勤勉敬业、忠实履职,集团公司层面规范的治理体系逐步建立。同时,围绕将子公司董事会做实,向出资企业派出专职董监事,加强履职考核,切实当好国有资产“看护人”。

三是管理体制再造。即按照建设国有资本投资公司的方向,推动管理体制由运营管控向战略管控转变。强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”职能定位,强化二级单位作为经营发展主体定位。按照有利于释放重组效应为原则,有序推进核电、金融、海外等产业整合。通过改革,集团总部由重组前36个部门减少为17个,人员由400余人减少为260余人。

四是运行机制再造。即下放总部权力,总部管理事项由272项精简到117项,赋予二级单位更多的经营自主权。在干部交流、干部年轻化、员工职业生涯发展、市场化选聘等方面进行了积极探索与实践。

五是空间布局再造。公司在环渤海、长三角、珠三角等发达地区资产布局进一步优化。以“省为实体”优化发展布局,在9个空白省份设立分支机构。福建、浙江等沿海核电项目进展加快,在东中南部地区加大新能源开发力度。

六是企业文化再造。坚持“创新创造、持续奋斗、和谐共生”核心价值观,大力弘扬“以奋斗者为本”,用文化引领和促进发展。十三万员工形成的文化共识,汇聚起改革发展的强大正能量。

“作为中央企业兼并重组试点单位,国家电投所取得的重组整合效应得到了方方面面的高度认可。”孟振平说,下一步,我们将进一步积极稳妥地推进改革,理顺内部股权管理关系,加快推进资本与市场、产业与服务深度融合,为央企兼并重组提供“国家电投方案”。

两大梦想:核电强国梦和绿色能源梦

经国务院批准由原中电投集团与原国家核电公司重组成立的国家电投,不只担负着新一轮国企改革试点的重任,同时也承载着我国三代核电产业发展的重托。新组建的国家电投承接了原国家核电引进美国AP1000三代核电技术基础上,通过消化、吸收、再创新开发形成具有我国自主知识产权、功率更大、更先进的CAP1400核电机组的历史使命。

因此,王炳华在国家电投重组之初,便提出了企业发展的战略目标——实现核电强国梦和绿色能源梦。“这两个梦想,是党和国家决定成立国家电投的初衷,也是国家电投的国家使命和企业使命。”王炳华说,“我国是核电大国,但非核电强国,引进、消化、吸收三代核电技术只是过程,创新形成自主品牌,实现核电强国的梦想,才是我们的终极目标。”

由此评价国家电投的重组改革,王炳华提出三个“有利于”。他说,企业重组实现了核与电的深度融合、技术与资本的紧密结合,有利于核电技术持续创新发展,有利于三代核电自主化、产业化、国际化发展,有利于核工业产业基础和能力的迅速提升。

这一点在国家电投年中工作会释放的信息中获得证实。据悉,上半年国家电投三代核电自主化工作取得突破性进展。AP1000依托项目三门1号、海阳1号机组陆续通过主泵试验、安装等多个重要节点,彻底解决了世界关注的主泵问题,并相继完成冷试进入系统联调阶段。通过依托项目建设,形成了一整套先进的核电建设管理经验体系。加快AP1000技术转化,完成国内多家单位技术使用许可,依托项目4台机组的关键设备国产化计划任务全部完成,完成国产化CAP1000标准设计,为AP1000核电项目在“十三五”期间规模化建设打下良好基础。

“大型先进压水堆核电站”重大专项也取得多项创新成果。CAP1400的研发设计已全面完成,申请专利1529项,授权专利1070件,已发布123项行业和国家标准,形成了可支持三代核电自主化发展和走出去的标准体系。屏蔽主泵、爆破阀、仪控系统、蒸汽发生器等关键设备、系统的研制工作取得了一系列重大进展。亮相国家“十二五”科技创新成就展,引起社会各界广泛关注。作为三代核电自主化战略的核心,重大专项CAP1400示范工程已具备核准开工条件。

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