央企数量12年减少近半 新一轮国企重组大幕拉开（2）

大“吃”小

剩下的工作就是筛选出应被兼并重组的企业。整体的重组工作通过循序渐进、先易后难的方式来完成，效益差、规模小的央企被第一批整合。

国家在军工、煤炭、电网电力、民航、航运、电信、石油石化等七大行业保持国有经济的绝对控制力，所以在当时“做大做强”的要求下，七大行业之外的一些科研院所、贸易型央企和一些效益差、规模小的央企成为最初的整合对象。

2004年9月，中国土产畜产进出口总公司整体合并进入中粮集团，这是国务院国资委成立后第一家兼并重组的企业，整个央企的重组大幕就此拉开。例如：中国科学器材进出口总公司并入了中国生物制品总公司；中煤建设集团公司并入中国煤炭工业进出口集团公司；中国药材集团公司并入中国医药(14.97，-0.09，-0.60%)集团总公司；中国食品发酵工业研究所并入中国轻工集团公司；中国华轻实业公司并入中国工艺美术(集团)公司；中国进口汽车贸易中心并入中国机械装备(集团)公司；中机国际工程咨询设计总院并入中国新时代控股(集团)公司，前者成为后者的全资子企业等。

平台化整合开始出现

经过一系列兼并重组之后，央企的数量还是太多，且光靠国资委一家实施整合可能速度太慢，而且简单把“小舢板”绑进大船队，一旦缺乏在产业链、企业战略、企业文化上的整合，可能出现外合里不合、企合人不合、面和心不合等情况。

国资委因此提出了平台化实施央企重组的思路，确定了国家投资公司和中国城通集团作为两家国有资产经营与管理的企业化操作平台，从将小企业放到这两大平台上托管开始，让国家投资公司和中国诚通集团各自探索企业整合的新路径。

其中，作为国资委资产经营平台，2005年以后，诚通集团陆续接收和托管了中国普天集团8家困难企业、中国寰岛集团、中国唱片总公司、中国国企合作公司和华诚投资管理公司。其接收、托管三级以上的企业达70多家，人员1.8万人，接收账面资产30.14亿元。这些企业多种因素致经营陷入困境，涉及资产整合、人员安置和企业发展等多方面棘手问题。诚通集团对这些企业分类指导，因企制宜，精心制定解决方案，在退出重组、孵化培育、妥善安置职工等层面进行了创新实践，确保了企业发展与社会的和谐稳定。